华文出版社未来的发展方向是成为一家“有统战特色的传记文学出版社”。为此，2016年，我们把编辑部门进行整合，形成5个编辑室，在原有的统战、宗教编辑室之外，新成立了中国传记、外国传记、民国传记3个编辑室，支撑内容建设。因此，2017年华文社的营销也将以此为思路聚类进行，重点推广传记文学，从大营销角度着手，从选题开发到发行推广，所有工作都围绕以产品为中心的思路去开展。
无论发行还是营销，起点都是产品。能否获得市场认可，出版社还要拿产品来说话。2016年，华文出版社之所以将编辑部门整合成5个编辑室，就是为了从上游推进专业化，只有专业化才能做出专业的产品。作为出版社，就是要把不是主攻方向的产品线撤下，进一步细化内部分工。就华文社而言，主攻方向是传记文学。
从产品本身来讲，华文社的目标是做长效的图书，而不是“一年生的作物”。一方面，出版社人力精力有限，首先要做值得做的产品；其次，总是做“一年生的作物”，为出版社留不下财富。因此，华文社在两方面发力。一是“人无我有”的图书，由于华文社的特殊历史背景，统战类图书和宗教类图书是特长，如宗教人物的传记等，其他出版社很少碰触这类题材，而我们则要加强这方面的出版、发行。二是“人有我也有”的图书，经典的产品不会过时，出版社通过打造经典的传记，带领读者认识一个时代、一种文化，要主动做选题。
重新打造发行团队，形成良性循环。发行的前提是产品，发行的推进靠人力。目前，华文社的上游板块雏形已成，但是图书到底能否销售好还不可知。为此，出版社对发行人员进行了调整，使其更加年轻化。
同时，更新考核制度和薪酬制度，以形成从出版到发行的良性循环。之前，由于出版社走市场的本版书占比较低，常造成无书可发的情况，导致书店不看重华文的本版书，发行工作愈发难做，编辑也就不敢出市场书。
为此，华文社一方面推出新的发行工作考核制度，以新书布货率、常备书在架率以及回款为主要指标来考核。在营销预算方面暂时没有定额，而是通过这3项指标进行过程考核来确定。另一方面推出了新的编辑绩效薪酬制度，对市场书，编辑可以选择按照市场效果或编辑字数来定薪酬，由此而“旱涝保收”，增强了出书的信心，保证了上游的供货，发行就更容易开展工作，如此就容易形成良性的循环。
增加附加值提高图书竞争力。对于“人无我有”的图书，出版社更多考察在架率这一指标，因为这类书只要上架就能形成销售，所以轻易不打折扣。而对于“人有我也有”的图书，因为有竞争，因此出版社要在图书的品相、定价、推广概念上下功夫。
同样是传记，我们希望自己的产品有更多附加值。比如随书附赠有声传记。有声书是未来的方向，现在读者在地铁上太挤难以看书、开车也难以看书，而传记的故事性强，适合人们在路上中听。因此，我们的营销思路是，读者购买纸质书，我们赠送有声书。
目前，华文社已经进行了尝试。我们出版的一些传记，已经随书推出了有声版。2017年，华文社推出的有声传记包括《贝多芬传》《托尔斯泰传》《米开朗其罗传》《瞧，这个人——尼采自传》《致父亲》《三大师》《巴尔扎克传》等，之后还会陆续推出几十种。
此外，对于图书的品相，出版社通常会征求渠道的意见。我们就曾针对图书的封面等，询问过网店如京东、当当等的意见。所有这些努力，都是为了在“人有我有”的图书上，做出一些特别的附加值，从而形成卖点。
网店是未来发行工作的“必答题”。目前，华文社还没有开设第三方平台的网店，虽然在京东有店铺，但也仅是由出版社打理，京东统一结算。
但对于网店的开设，我的看法是，对于出版社来说十分必要。因为现在供求双方信息不对称，更多的读者信息掌握在渠道手中，作为出版社少有和读者直接面对面的机会。通过开网店，可以打破和读者之间的隔断，获得一手数据。一手数据经过分析之后会更有价值。另外，价格战导致出版社利润低，但由于销售占比大，又不得不做。如果有了自己的平台，作为出版社的发言权也能越来越大。此外，微店也是服务读者、联系读者的一种好方式。对于上游来说，互联网提供了一种新的思路。
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