2005年2月，《蓝海战略》与广大读者见面。自此，该著作已被译为43种文字，全球销量逾350万册，成为了横扫五大洲的国际畅销书。资料图片

企业要突出重围、获利并成长，国民经济要重拾可持续增长势头，就需要企业转型、产业升级，完成从中国制造到中国品牌的转变，为国内消费者提供高价值、低成本的产品和服务，同时通过品牌力量征服国际市场，突破仅靠加工、代工获取微薄利润的格局，转而从国际贸易的高附加值部分获利。

2005年2月，W.钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）合著的《蓝海战略：超越产业竞争，开创全新市场》由哈佛商学院出版社出版。几个月后，吉宓女士翻译的中文版与广大读者见面。今天，该书已被译为43种文字，全球销量逾350万册，中文版销量60万册，成为了横扫五大洲的国际畅销书。11年来，学人信仰蓝海，企业家“寻找”蓝海。“蓝海”一词已从一个管理学界战略规划的热词，演变成影响全社会思维方式的关键词。

自从迈克尔·波特(Michael Porter)的《竞争战略》和《竞争优势》两部战略管理专著问世以来，“竞争”便成为了战略管理领域的关键词。在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，确立自身的产品或服务在市场中的独特定位，以期打败竞争对手，最大限度地占有市场份额。

然而，追求“差异化”战略意味着相应地增加市场成本，而以“成本领先”为导向的战略又限制了企业所能获得的利润率。今天，在越来越多的产业中，竞争日趋白热化，而需求却增长缓慢甚至萎缩。随着愈来愈多的企业去瓜分有限的市场份额和利润，不论采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。

如果说，十年前与深陷红海的西方企业相较，中国企业还拥有劳动力成本优势、中国加入世贸组织后国际市场的需求惯性，以及整体经济高速增长的助推等在红海中拼杀的“资本”，而今，这些优势都已大大减弱。同时，国际上新的贸易保护主义趋势、更为苛刻的环保标准，进一步挤压以低成本为战略导向的出口型中国企业的生存空间。于是，微观及宏观领域的现实状况都要求中国在经济新常态下“腾笼换鸟”，实现产业转型，重塑增长引擎。为此，“大众创业、万众创新”已成为中国经济迫在眉睫的任务和发展方向。

今天，中国已成为世界第二大经济体，中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利？如何开创强有力的国际品牌？企业如何才能从激烈的竞争中脱颖而出？如何才能启动和保持获利性增长？

10月25日，W.钱·金教授做客在复旦大学管理学院举行的游读会系列国际论坛，与广大师生及企业家共话“蓝海战略”，其间接受了本报记者的采访。

蓝海战略与差异化战略如同苹果与橘子，不可相比

文汇报：有批评者认为，蓝海战略不过是“新瓶装旧酒”，在很大程度上是迈克尔·波特早期提出的“差异化竞争战略”的一种显性化提炼与引申。对此，您有怎样的看法？

W.钱·金：差异化战略是竞争战略理论所提出的通用战略之一，它与蓝海战略是完全不同的。简而言之，竞争战略及其项下的差异化战略，针对的是企业如何在已有市场中竞争这一问题。而蓝海战略，解决的则是企业如何开辟新市场的问题。

迈克尔·波特在20世纪80年代推出竞争战略的时候，将产业看成给定的，以此为起点，进行五力分析、竞争分析。在产业内部的竞争态势下，企业要想打败对手，就需采取适当的定位——或是差异化，或是成本领先。差异化战略要求企业占领高溢价的位置，相应地也就意味着以高成本实现高价值。成本领先战略则是以低成本提供尚好的价值。这两者只可取一，不能兼得。也就是说，战略是给定结构下的一种选择。

蓝海战略则是要打破价值和成本之间的取舍定律，同时追求高价值和低成本。这就要求企业跨越不同市场或产业之间的界限，将关键竞争元素重新排序和组合，剔除和减少产业一贯比拼、却不增加买方价值的元素，以降低成本，同时增加和创造产业未曾提供的元素，以达到买方价值的突破。

蓝海战略主张重建市场、重新定义游戏规则，必然意味着另辟蹊径、与众不同，很多人便望文生义地将其与差异化战略混淆。而实际上如上所述，二者如同苹果和橘子，不可相比。差异化只是竞争战略在已有市场中的一种定位选择，对于产业与市场是如何形成的，并没有进行系统的探讨。而蓝海战略则是旨在开创新市场的全新战略范式，两者针对的领域和目的是完全不同的。

文汇报:“夫唯不争，故天下莫能与之争。”这是否意味着红海战略不再有效了？

W.钱·金：蓝海战略的“不争”是有确切导向和含义的，即将视线从与对手的相互比拼转移到买方需求上，通过重塑市场和产业边界，重新定义游戏规则，以彻底甩脱竞争对手。然而，这并不意味着，蓝海战略要取红海战略而代之。

事实上，红海和蓝海永远是商业现实中共生、共存的组成部分，红海战略在一定范围内也仍有它的作用。对于拥有多业务的企业而言，红海业务往往能为当前现金流作出贡献，而蓝海业务则是未来获利性增长的来源。企业必须做到：运用红海战略的方法、工具，很好地在已有市场竞争，以便最大程度地利用这片市场、增加现金流；另一方面，运用蓝海战略的方法、框架、工具，开创新市场空间，以开启未来获利和增长的潜力。可以说，红海战略与蓝海战略是互补的，在商业天地中各有各的适用范围。

需要强调的是，蓝海战略并不认为竞争是个坏东西。然而，与传统经济学思想不同的是，它也不认为竞争总是好的。历史上，经济学论证说，没有竞争，企业就没有动力去改善其产品和服务，而有了竞争，他们就会被迫改进做法，降低价格，改善产品和服务。然而在企业层面，竞争的好处是有限的。

当供给超过需求时，正如目前某些产业中发生的情况一样，激烈的竞争容易对企业组织的获利性增长起破坏性作用；越来越多的企业选择争夺产业已有顾客，从而面临巨大的价格下行压力、利润率变得日趋微薄、产品出现同质化。如果企业继续去争夺已有市场的更大份额，而不去扩展或开创市场，这些竞争行为就注定会为企业带来负面的经济后果。这就是为什么蓝海战略认为企业需要超越竞争，超越在过度拥挤的产业中小幅改进产品或服务的做法，去追求价值创新，开创新的市场空间，改变竞争格局。

因此，了解如何在已有市场空间中竞争很重要，蓝海战略所针对的却是在结构性条件对你不利的情况下，如何重新界定边界、开创新市场空间这一关键挑战。这也正是蓝海战略处理竞争问题，并促成产业持续更新和增长的方法。

“开创”蓝海，而不是“寻找”蓝海

文汇报：如果说，蓝海的开创是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而非对于未来市场的猜想和预测。“蓝海”该去哪里寻找？ 它一定萌生在产业现有的“红海”之外吗？

W.钱·金：我们的研究表明，蓝海既可以出现在现有产业之外，也可以萌生于红海之间。我们通常说“开创”蓝海，而不是“寻找”蓝海。这

是因为，蓝海并不是指已经存在的某个新兴、热点行业，而是微观层面的企业通过自己的战略行动，开创的一片蕴含新需求的业务空间。人们有时将新兴的产业如“移动互联网”、“虚拟现实”称作蓝海，并讨论企业如何进入。而事实上，当企业纷纷步入这些新兴产业中时，红海竞争便往往开始了。另一方面，一些传统产业常常被看作红海，但如《蓝海战略》一书所示，很多蓝海战略行动，如经典的“太阳马戏团”、“黄尾葡萄酒”等战略行动，都是在已有的红海中开辟了一片代表新需求的蓝海。蓝海战略既可以开创新产业，也可以重塑、再创和扩展现有产业。

文汇报：十年前，您发出“走出红海、开创蓝海”的呼吁，在中国企业当中引起了广泛的共鸣。今天，企业竞争日趋白热化，而需求却增长缓慢甚至出现萎缩。在这种情况下，蓝海战略对于中国经济转型具有怎样的参考意义？

W.钱·金：蓝海战略所针对的是企业在一些产业中所面临的供给大于需求的困局。十年前，很多中国企业已经面临了这样的问题，蓝海战略便自然而然地引起了企业管理者的共鸣。不过，当时中国经济正处于高速增长时期，加入世贸组织的红利仍然丰厚，国内劳动力成本相对较低，这些有利条件，令一些中国企业在红海之中，仍有喘息的空间。

今天，宏观和微观方面都出现了新变化。一方面，经济增长放缓、消费需求不足，加重了众多产业内部供给大于需求的状况，另一方面，劳动力成本攀升，挤压着企业的利润空间。企业普遍陷于更血腥、更激烈的红海竞争之中。

在国际市场上，中国企业一方面面临着发达国家差异化产品的竞争，另一方面，在低端方面又受到拥有更廉价劳动力的经济体的挑战。对于中国企业来说，以往专注于成本领先的红海战略越来越难以维系了。

企业要突出重围、获利并成长，国民经济要重拾可持续的增长势头，就需要企业转型、产业升级，完成从中国制造到中国品牌的转变，为国内消费者提供既有高价值、又有低成本的产品和服务，同时通过品牌的力量征服国际市场，突破仅靠加工、代工获取微薄利润的格局，转而从国际贸易的高附加值部分获利。这一战略导向，就是蓝海战略所坚持的“价值创新”导向。它要求企业跨域现有竞争边界，重建市场，开创蓝海。可以说，价值创新，是中国经济转型的理想路径，也是重要目标。

只有速度永远无法开启蓝海

文汇报：《蓝海战略》认为，技术在价值创新方面起不到太大作用。但当今世界，新科技革命和全球产业变革正在孕育兴起，新技术突破加速带动产业变革，您的观点是否有所改变？如何看待价值创新与技术创新的关系？

W.钱·金：在《蓝海战略》一书中及其他场合，我们从未认为技术在价值创新中不起什么作用。我们只是认为，技术创新的影响往往反映在产业层面。企业或科研机构通过推出技术创新，有可能改变产业的技术平台，并如你所说，带动产业的变革。

但对于微观的企业主体而言，其产品或服务要想赢得市场，技术创新本身往往是不够的。企业需要的是价值、利润、人员三项主张相互协调的商业战略，价值创新是其核心。而技术创新本身并不是战略。首先，一项技术创新如果不能与具体市场中的买方需求有效对接，便无法形成具有说服力的价值主张。此外，确立和打造强有力的利润主张和人员主张，都超出了技术创新的范畴。由此可见，研发不能取代战略，后者是企业的产品或服务在市场中制胜的关键。而当企业确立了蓝海战略导向后，以买方价值为基础的技术创新则可通过对产品、生产等环节的创新，帮助企业实现价值创新。

需要补充的是，创新是一个很宽泛的概念。科学创新者可能最终将诺贝尔奖收入囊中，然而事实证明，很多诺贝尔奖得主最终无法在财富上从自己的创新发明中获益，而是过着质朴的生活，甚至走向破产。

第一个走进市场的人未必一定能够成功地占领市场。因为，第一个进入市场的人，往往很快发现自己没有成功而气馁，然后选择退出市场。首先将创新与价值相连接的人，才能够最终占领市场。iMac并不是第一台个人电脑，iPod不是第一部MP3播放器，iTunes也不是第一家电子音乐商店，iPhone当然不是第一部智能手机，iPad也不是第一部平板触屏电脑。但它们却都是成功地将创新与价值相连。那些认为首先进入市场才有胜算的企业，常常会本末倒置。不经意间，它们就将速度放在价值前面。速度无疑是重要的，但是只有速度永远无法开启蓝海。以创新型产品或服务冲击市场，却因为将其与价值相连而失败的企业案例比比皆是。要避开这一陷阱，企业就需要不断提醒自己，速度是重要的，但是比速度更加重要的是将创新与价值相连。在实现价值创新之前，企业都不能有半分懈怠。

价值创新要求有一整套的系统方法，为人们指出一条道路——如何系统性地创造财富。国家的政策应该鼓励企业和个人向这个方向去走，当然这并非否定技术创新的重要，但是要落实到为个人、社会、企业、组织创造财富的这一点上，我认为价值创新应该是国家政策的一个重点。

文汇报：数字摄影的出现淘汰了胶片摄影，从而颠覆了摄影胶片产业。今天，数字摄影成了规范，很少有人会用胶片摄影。1997年，时为哈佛商学院助理教授的克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)的《创新者的困境》(The Innovator's Dilemma： When New Technologies Cause Great Firm to Fail)出版，助其在创新技术管理领域名声大噪。对于“颠覆式创新”，您怎么看？

W.钱·金：当一项创新淘汰了早先的技术或已有的产品、服务，颠覆现有市场时，就发生了创造性破坏或颠覆现像。“淘汰”这个词很重要，因为没有淘汰，就没有颠覆。所谓颠覆与熊彼特（Schumpeter）关于创造性破坏的概念是相一致的，即旧事物不断被新事物破坏和取代。

但是，“颠覆式创新”只是谈到了创造性破坏的可能性。但实际当中，在很多情况下产业创造并没有破坏、颠覆任何东西，而是纯粹开创了新的产业。比如说，在孟加拉等较为贫困的国家，微金融的新模式并没有颠覆现有的银行体系，却使得没有钱的穷人能够进入金融领域。这种创新就是一种非破坏式的创新。

一个重要的实践问题是，是什么驱动非破坏性创造？非破坏性创造是很多企业的重要目标，也是寻求刺激经济增长的政府部门的重要目标。关键点并不是要找到对产业现有问题的更好或成本更低的解决方案，这样的方案会导致颠覆及淘汰现有的产品或服务。重新定义问题本身才能够开创新的需求或者推出一项新的产品或服务，去补充而非取代现有的产品或服务。

个人认为，在未来追求创新的路上，中国应当追求的正是非破坏式的创新，因为颠覆本身并不是目的。如果能够开创全新的市场，创造共赢的局面，并非破坏或者是颠覆原有的产业，不造成损失与伤痛，那么你会被全世界所推崇，所敬仰。

中国文化源远流长，有着令人骄傲的历史。未来，作为一个负责任的大国，中国的目标不应该是打败别人，或者整天担心被别人打败，而是在最大的范围内寻求合作，创造性地开创未来。阿里巴巴、华为、腾讯等企业应该勇于担当中国的品牌形象。总而言之，中国的品牌力量应该是非破坏式创造的力量。

探索本身也会带来一系列风险

文汇报：任何一种战略总会有风险，蓝海战略如何描述风险？

W.钱·金：的确，任何一种战略都会涉及风险。很多人认为追求蓝海意味着改变现状，也就意味着高风险。而实际上，裹足于红海之间，一样面临着很大的风险。

平时我们常谈到新技术带来的创造性破坏如何改变产业现状、颠覆性创新如何占领主流市场、蓝海战略如何开创和重塑产业。这些概念和趋势，虽然各自有所不同，对于仅仅着眼于红海、不去探索未来前景的企业来说，结果却往往是一致的，即被取代、被颠覆，这就是红海的风险。

另一方面，当企业迈向蓝海的时候，也会面临性质与前述红海风险不同，但程度大致相当的风险，即探索本身所带来的一系列风险。在《蓝海战略》（扩展版）一书中，我们将之归纳为找寻的风险、规划的风险、规模的风险、商业模式的风险、组织的风险、管理的风险、可持续性的风险及更新的风险。作如此细致的归纳划分恰恰是为了系统地管理风险。

此外，开创蓝海并不是静态不动的，而是一个动态的过程。当一家企业开创了一片蓝海，其提升业绩的巨大力量也广为人所知以后，模仿者迟早会浮出水面。我们所要研究的问题是，模仿者会多快地出现？模仿一项蓝海战略的难易程度如何？换句话说，蓝海有哪些抵御模仿的壁垒？

随着一家企业和其最初的模仿者取得成功并扩张了蓝海，更多的企业终究会加入进来，将海水搅红。这就引出一个相关问题：企业何时应该再接再厉，开创另一片蓝海，以更新其现有业务或业务组合？

一项蓝海战略给模仿者设置可观的壁垒，从而有效地延长战略的可持续性。这些壁垒涉及战略协调、认知、组织、品牌、经济及法律方面。

蓝海战略不仅仅提出了战略理论和相应的概念，也开发了可供实践操作的一整套方法、框架和工具，供企业在开创蓝海过程中按部就班地应用，以将风险最小化，机会最大化。